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活字印刷发明以后，大家才知道图书能够成批发行；
板式制造应用以后，大家才知道家具能够批量生产；
连锁经营实践以后，大家才知道店铺能够重复出现；
……
复制模式落地以后，大家才知道人才能够层出不穷！
何为核心人才？为何需要复制？理论派顾问重视研究“是什么”、“为什么”，而落地派顾问更加关注“如何做”。是故，本序言就来简明扼要地阐述一下如何
复制核心人才。
第一节 人才复制的四大条件
正如图书成批发行、家具批量生产、店铺重复出现一样，人才复制也需要有前提条件，可归纳为如下四点。
首先，明确“我想要的”；
其次，甄选“有潜质的”；
再次，营造“复制环境”；
最后，应用“复制方法”。
1．如何明确“我想要的”
明确“我想要的”，即明确企业需要拥有何种素质、哪种能力的人才。
首先，我们要考虑战略对人才的要求，进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才；其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级；最后，为每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，企业需要具备什么能力（能力标准）、有哪些行为特征（行为标准）的人才。
当然，企业想要弄清楚“我想要的”并非轻而易举，因为任职资格体系的建立是一项复杂的工作。任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划，否则就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，最终导致事倍功半。在这里，我们有一个高效的落地方法，即把岗位人才需求认真填入图１的三个坐标系中，或许就能落地了。
 

2．如何甄选“有潜质的”

有潜质的人才，即经过培训之后能够胜任的人才。
员工是公司最重要的资产，而“有潜质的人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司在甄选、培养“高潜质人才”方面往往毫无章法，他们要么是对“有潜质人才”的衡量标准的认识模糊不清；要么盲目地招聘博士或硕士生来“装点门面”；要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落；要么制订的培养计划让有发展潜质的管理者脱离了日常经营。结果是使那些“有潜质人才”要么离开，要么被废掉。
公司往往是结果导向的，企业需要人才的直接目的就是创造绩效！什么样的人才能够创造更好的绩效？有没有一些通行的办法，可以来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于有潜质人才呢？
从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队，同时，认识到行为的重要性；第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们的潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
所以，对于如何甄选“有潜质的”人才这个问题，我们根据如上三大要素，设计一些甄选方法，或许就能落地。
3．如何营造“复制环境”
复制环境，即培养人才所必需的外在条件。
很少有人会在肃穆的寺庙里吵吵闹闹，很少有人会在五星酒店里邋邋遢遢，这并非天性如此，而是环境使然！所谓“近朱者赤，近墨者黑”是也。
一家企业能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于这家企业是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么企业就不愁没有人才；如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，企业也留不住。
再者，如果企业中职责不明、流程不清、权限不晰，企业文化缺失，那么在如此的“复制环境”中，又怎么能够使人才“倍”出呢？
所以，营造“复制环境”，完善如图2所示的管理基础，或许就能落地了。


4．如何应用“复制方法”
复制方法，即复制人才的流程与工具。
笔者在与一些企业家进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼——企业缺乏优秀的中高级人才。外部优秀人才招不来，企业自身又存在缺乏培养人才的基础或者人才培养速度太慢的问题。
出现以上问题是很正常的，因为绝大多数企业家没有掌握复制人才的流程与工具，更谈不上应用“复制方法”了。他们对如何培养现代化的、职业化的人才毫无经验。
相反，一些可以熟练应用“人才复制方法”的企业，每年都能批量培养出优秀核心人才。笔者总结了如图3所示的企业优秀核心人才的复制方法，仔细察看并深入理解下图，或许就能落地。

 

第二节 人才复制的六大步
第一节中第4点提到了“如何应用‘复制方法’”，那么本节就来介绍一下复制方法。读者可先熟悉图4，以便掌握全貌。
第一步：建模（Model）——建立标准
建模，即建立所需人才的各项要求。
对于任何复制方法来说，首先当然必须要建立标准模型，所以，企业复制人才的建模，实际就是建立“我想要的”人才的各项标准，依据不同岗位的需求，分别建立以下标准，或许就能落地了。
A．岗位职责标准、岗位绩效标准；
B．能力素质标准、职务晋升标准；
C．甄选方法标准、培养教材标准。


第二步：选料（Materials）——人才甄选
选料，即甄选有潜质的人才。
有了所需人才的标准，而且又有了甄选方法的标准，只需培训甄选官，就可选拔所需人才了。当然，在人才甄选中，经常会出现“千里马常有，而伯乐不常有”的情况。而如果企业花费大量资金和精力，却总也招不到“有潜质的”人才呢？其实，即便这样企业也不用着急，参考以下两点，或许就能落地了。
A．每个岗位所需要的能力素质不同，因此其面试方法、测评方法也不同；
B．选材对象也包括每个晋升阶段的老员工。
第三步：制胚（Mould）——人岗匹配
制胚，即依据不同岗位、不同类型的人才按计划培养的过程。
即使你是伯乐，具有一双慧眼，然后根据用人标准，通过科学的甄选方法，得出“有潜力的”人才，那也需要经过实践来检验。
但是在具体实践中，多数企业在人员入职之后，经过简短的注意事项式的培训便可上岗，若是高管入职或者老板自己找来的人员，便连这道程序也免了，按照计划培养与轮岗也就做得更少。
一个比较典型的案例就是，中国制造的工业产品相对于国外知名品牌而言，质量可能会逊色一些。中国制造的某些产品之所以并不精良，这与缺乏优秀的工艺工程师（IE）有关，而成为优秀的IE之前，必须要在研发、制造、品管等部
门轮岗，IE人员的特质之一便是既有较强的动手能力，又善于抽象思考和归纳总结，可以形成自己的理论给他人以指导。
如何建立人岗匹配呢？注意以下三点，或许就能落地了。
A．通过入职培训、见习、实习等进行筛选；
B．通过轮岗、转岗、在岗培训等进行筛选；
C．正式定位并进入专业晋升渠道（如技术类、管理类等）。
第四步：匹配（Match）——专业晋升
匹配，即把合适的人放在合适的岗位上，从而形成完美的人岗匹配。
通过第三步的在岗、考核、培训，甚至轮岗、考核、培训，反复几次的考察后，等待晋升的员工是“驴”是“马”已见分晓。是“驴”，就用来负重；是“马”，就用来快跑。
人才分类之后，通过职位胜任力匹配度分析，企业可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同晋升候选人进行横向比较，以做出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。总之，不同的员工各有所长，总能形成最优的人岗匹配模式。基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把员工放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。
归类定位完成后，一定时期之内，员工便要专心地在其工作领域内深造，而企业要明确各级晋升标准，然后告知员工：风光就在楼上，我们会给你梯子，助你上爬。
参照以下两点，或许就能落地了。
A．强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升；
B．如果培养复合型人才，也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。
第五步：成型（Molding）——持续定位
成型，即持续在某个领域发展，成为这个领域的顶尖优秀人才。
人岗匹配实际上是一个动态过程，并非一锤定音、一成不变的，却也不可以朝三暮四、七上八下。定位之后，若是发现晋升之后的员工并未创造理想的业绩，那么企业首先需要分析外在环境是否制约员工的能力发挥，如一个销售经理，他
的业绩不够理想的原因，是他的营销能力不强，还是外在的客观因素使然呢？通过客观分析，才能准确判断人才是否匹配。通过分析之后，其次才是考虑调岗，因为排除外在因素就只能找内部原因了。事实上学习能力越强的人，越有可能脱离专业而走向复合型人才。所以从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程，只是越到后期，其过程周期越长，因此古语有云：“四十不学艺”。
那么如何处理这个辩证关系呢？注意以下两点，或许就能落地了。
A．通过若干次人岗匹配后，就能发现最佳匹配对，这时就可以持续下去了；
B．岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型。专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。
第六步：修整（Modify）——追求卓越
修整，即针对局部不足而进行特别培训，促使人才更加完美，追求卓越。
按照常理，经过匹配、成型之后，培养出来的人才从此便可以在这个领域快速奔跑。然而经过千锤百炼、层层甄选、严格考核才选拔和晋升的人才，为何还需要修整？答案是，人无完人，再卓越的管理人才，也有缺陷之处。既然有管理能力上的缺陷，就要不断对其进行修整、培训，这才是追求卓越的企业和个人应有的选择。
我们可以举个例子进行说明。国内一家百强企业的一位技术人员，从毕业参加工作一路走来，已经晋升到高级工程师、主任工程师，自己研发出来的产品也是一流的，非常具有市场前瞻性的。然而，在研发成功之前，企业老板却总不采纳这位工程师的方案，事后才发现这位工程师的方案最有价值。这位工程师的科研能力与他的方案通过率形成了巨大的反差，原因就在于他不善于推销自己的主张，即沟通表达能力不足，这就是他需要修整的地方。又如一位业绩优异的销售人才，未必适合晋升为部门经理，但可让他在专家指导下归纳整理其销售技巧，以供同事们学习，这个“归纳整理”能力亦为修整之处。
到底应该如何追求卓越呢？参考以下两点，或许就能落地了。
A．如果已经具备了优秀人才的特质，但可能在某些细节方面还需要修整，如个性、形象、领导力、影响力、情商等，那就在这些方面努力；
B．自己优秀，能不能帮助别人也成为优秀？这就是修整一个人乐意助人的心态和助人的能力。
第三节 如何预防人才复制后的流失
此中所说的“流失”包括以下三层含义。
一、在人才复制的过程中，直属上司发现自己的地位和利益受到威胁，想办法停止人才复制，令人才中途流失；
二、部属已经从优秀到卓越，上司不得不让位，或者人才不再受到重用，因而流失；
三、“复制”出来的人才刚刚成型，却被别人挖走或者主动另谋高就，企业白替他人做了一回嫁衣。
所以，企业既需解决“我愿意复制新人”，又需预防复制的人才流失的问题。以笔者的咨询实践经验来看，至少以下几种方法比较有效。
1．是教练而非管理者
教练会真心地为自己的运动员付出，不怕他会抢了自己的饭碗，虽然两者的利益是绑在一起的，分工却有所不同，不会同台竞技。企业培养人才，传、帮、带类型的以老带新、以上带下的贴身教法固然不可或缺，但若复制人才，则必须具备有极具操作性的教材和善于沙盘模拟的专职教练。教材需有专人采编实际案例，通过图、文、影像等现代技术立体式地呈现出来；而教练，最好是有实际经验的高手。在这一方面，一些美容连锁行业等销售型企业做得较好，其实这一做法完全可以复制到任何形态的企业中去。
有了上述特点的教材和教练，即使出现复制人才的流失，企业也不至于痛心疾首。
2．官爵两分离
古语云：“爵以授功，官以任能”。“官”是职位，着眼的是权力、责任，“爵”着眼的是地位、待遇和利益。岗位有限，而地位无限。公爵未必就是省长，大校未必就是师长。企业何不延用这一制度，使原有企业高管主动让出位置给新晋人员呢？
我们知道，在企业中的高级工程师未必就是技术部经理，那为什么不可以出现五星业务员、人力资源高级管理师？人力资源部门经理只有一个，下属能力强了，现任经理又还年轻，如果再不授予“爵位”，千辛万苦复制出来的人才就会流失。如“薪酬管理”这个岗位，可能就只有一个人身处这个位置，但“爵位”
等级可以分化出好几等级，可以让员工去慢慢晋升——薪酬专员、高级薪酬专员、薪酬主管、高级薪酬主管、薪酬管理师、高级薪酬管理师。当一个人知道自己还有很大的发展空间，依然处于上升趋势时，大多数员工是不会轻易离职的。
“爵位”也有报酬，如能力工资。官爵两分离之后，上级领导也就乐意培养部属，不会担心下属会替代自己，部属也因为可以得名、得利，不会再去挤独木桥。
3．培养人才有奖
在企业发展中，人才链和资金链一样，是企业强大的关键点，只有让人才链良性循环，企业发展才有希望。企业搭台，培养员工的卓越能力，这是企业管理的一项重要任务。而师徒帮带，奖励乐于培养下属的经理、主管，正是企业做好人才储备、有效复制人才的途径之一。
在一些企业中，处于企业核心位置的工程师不一定乐于培养新进员工。这是因为，做师傅的为了保住自己的饭碗，难免会留一手。出现这种情况，对于企业核心人才的复制是极为不利的，因为老员工没有积极性，新员工则缺乏好学的精神和钻研的韧劲。
为克服这些不足，企业可以变革人才复制模式，即施行有奖励的师傅带徒弟模式。师徒帮带是培养新人最佳的、最为快捷的途径，企业可以为师傅制定详细可行的培训计划，每周都有不同的培训内容。企业还可以制定激励机制，师傅带得好有报酬，甚至可以提前升四星级、五星级培训明星，并且年终有奖励。而徒弟学得好也有奖励，这样一来，师徒整体素质都得到了提高，就可以形成人才培养、复制的良性机制。
4．找到接替你的人，否则就不能得到晋升
很多企业都会遇到这样一个人才困惑——青黄不接，公司总是招不到优秀的新员工，培养不起来优秀的接班人。比如，销售总监几年都招不到一个优秀的销售经理；而销售经理也是连续很长一段时间培养不出一个优秀的销售人员，最后导致公司中高层管理者后继无人，老板们总是受制于原先的中高层管理者和公司元老。
事实上，千里马常有，只是公司中没有人愿意当伯乐而已。那些公司元老们一旦招来并培养起优秀的新员工，他们自身的权威性势必会受到威胁，搞不好自
己的位置还会被取代，这也是那些销售总监、销售经理总也培养不出优秀销售人员的原因之一。
如何解决这一问题呢？笔者根据管理经验，摸索出一套行之有效的解决方案，那就是所有中高层管理者，如果没有培养起合格的接班人，他们就失去了晋升的竞争资格，就得不到晋升。
我们的客户中有一个这样的案例。有一家集团公司在全国各地都设有分公司，集团总公司董事长采纳了我们的解决方案，在经理级以上管理者办公室的显眼位置贴上一张条幅——找到接替你的人，否则就别想晋升。比如，财务总监如果培养不出来一个好的接班人，就永远别想晋升为副总经理；副总经理如果培养不出一个好的接班人就别想晋升为总经理；总经理培养不出一个合格的接班人就别想晋升为大区域总经理。
如此连环施压，企业人才复制的难题便可迎刃而解。
5．金手铐
笔者在讲课过程中发现很多老板对股权激励的认识不够，甚至形成误区。一说股权激励以为就是在分他的家当。其实真正的股权激励是“用明天的收益激励今天的员工；用社会的财富激励自己的员工”。股权激励的方法也有很多，虚拟股份、项目股份、资产增值股、分红回填股、延期支付股等。这些内容在笔者的《股权激励9D模型》一书中已有说明讲解，此处不再详述。总之，古今中外无数案例证明，股权激励是留住核心人才最为有效的方法之一，当然，前提是文案设计必须科学，否则也会人财两空。
至此，我们已将本书内容做了精要提炼。或许有人会说：“建立人才梯队、复制核心人才需要这么庞大的工程，操作起来不会有很大难度吗？”建立复制人才的整个体系的确是个工程而非一件工作，但是人才复制体系建立之后，操作也就不再复杂。世事就在为与不为之间，而非难与不难之间。
企业家们要认识到，中国企业已经到了大批量、高效率地复制有全球意识的优秀核心人才的关键时刻，“核心人才培养和复制流程化”已经成为企业的重要选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的青年才俊时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运。