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快速消费品企业，尤其是中小型企业，由于固有的经营理念，比如，有的企业唯利是图，缺乏做市场的系统思考；操作手法雷同或过于粗糙，比如直接一步到位价，促销简单化，直接结算现金；品牌意识不浓厚，比如，动辄就把主品牌给“晾”出去，缺乏对企业、对品牌的保护措施，舍本逐末等，最后都会让企业吃尽苦头。在短线产品操作的过程中，很容易陷入的误区或陷阱主要有以下三种：

　　短线产品成“长线”。很多快速消费品企业，在规划短线产品时，往往出发点是好的，比如，一旦短线产品完成它的使命后，就可以光荣“退休”或“壮烈牺牲”，但在实际的操作中，有时却会出现这样一种现象，由于短线产品价格低、政策好等，属于企业的不盈利产品，本想扰乱了市场后就可以结束“战斗”，但事实却相反，很多短线产品在操作过程中有时却不由自主地成了“长线”产品。这个“长线”产品非我们通常所说的长线产品，而是由于不能及时退市而让其在市场上的存活周期拉长，最后成为了企业的“拖后腿”的“包袱”的产品，企业一方面想“杀”掉它，但该产品却市场需求量大（往往是渠道商需求量大，因为低价的短线产品利润空间大），另一方面，如果企业不杀掉它，由于业务人员工资、差旅费、管理费等固定费用，该款产品却有可能是赔钱的产品，因此，会让企业进退维谷，面临进退两难的尴尬境地。正确的做法是，当短线产品的任务一旦完成，要立即决断，长痛不如短痛，让其快速从市场上消失，对于短线产品只有当机立断了，才能使企业免遭亏钱“失血”的困扰，才能让长线产品有所发挥，让市场进入一个产品结构合理的良性循环状态。

　　用主品牌操作短线。在操作短线产品时，一些中小型快速消费品企业往往为了充分地利用自己的品牌资源，从而提高主品牌的知名度、影响力，快速进入市场，往往不分青红皂白，什么产品都用主品牌，于是，一个不好的现象出现了，一旦该款产品有了问题，比如质量问题，质量事故等，就会增大主品牌的曝光率，就会影响主品牌的美誉度、信誉度，最后会让该品牌无法再在市场上立足，从而给企业带来致命的伤害。因此，为了保护主品牌，为了不让企业免受伤害，作为企业在操作短线产品时，一定不要轻易用主品牌来进行产品推广，否则，极有可能会搬起石头砸自己的脚，让企业及产品成为市场上的“短命鬼”。正确的做法应该是采用副品牌来定义短线产品，弱化主品牌，从而通过副品牌，来保护主品牌，一旦一个副品牌倒下去，就可以有另一个副品牌顶上去，而不至于伤及“根本”。比如，台湾旺旺集团的雪米饼定位是高档产品，其近年来推出的短线低档产品“黑皮”就采用了副品牌的方式，从而既占领了低端市场，又保护了旺旺主品牌的高端形象。康师傅方便面也是如此，其碗面及袋面都是高档产品，也是行业的标杆产品，为了参与市场竞争，其后来推出了“福满多”系列产品，其战略目的也是如此。因此，短线产品操作，不到迫不得已，尽量不要采用主品牌，从而能让企业留下一个可以深挖的“根”。

　　短线产品缺斤“短”两。很多中小快速消费品企业都认为，短线产品既然短，并且要挣钱，就不妨采取一些“短视”的行为，比如，原料的以次充好，容量或重量的缺斤短两，没有按照既定的投入计划进行市场投入，承诺的政策不兑现等等，让短线产品真的很“短命”。短线产品要想真正达到企业的战略目的，或者未来能够成为长线产品，就必须正确地对短线产品给予科学、合理的定位，给它一个正式的“名份”，让它能够“活”阳光下，能够承担起赋予的市场使命。正确的做法是，产品质量仍然是第一位的，短线产品仍然要站在品牌构建的角度来规划；其次，企业在推广短线产品时，要不断给各级营销人员灌输盈利的意识，要让他们学会算账，学会经营市场，并要把市场费用投入、费用利用率等与他们的薪资、绩效考核挂起钩来，通过控制市场费用，从而让短线产品能够一直按照既定的计划走，而不是过度透支资源，然后再在产品的品质上下一些不该下的“功夫”。比如，某果醋饮品厂家推出的一款应对市场竞争的短线产品，该款产品推到市场上后，由于价格低廉，渠道商利润空间大，因此，前期卖的非常好。但好久不长，由于促销、返利皆是现金，渠道价格很快就透明起来。价格透明的最直接后果就是渠道商没有了稳定的利润，有的分销商甚至一箱产品才挣到0.5元。后来，经销商便开始向厂家索要政策，不得已给了政策的厂家为了保本，不得不降低产品的质量，消费者是不可愚弄的，最后，产品销售逐渐走下坡路，直至在市场上销声匿迹。因此，作为企业操作产品，决不可短线产品“短”着做，最后，让自己既丢了消费者，又丢了赖以存活的市场。　　

　　总之，短线产品不论如何定位，都一定要站在战略的高度来对待，要通过详细、周密的规划，系统的市场推广运作，完善的售后服务措施，来保障整个产品线的整体性、统一性，只有如此，快速消费品企业才能在短线产品操作当中，不走进“唯心”主义的误区，才能正式市场、正视消费者，从而达到最终盈利的长远目的。